Cristiano ed Isabella vivono un incubo per causa del fallimento chiesto da Benetton

CRISTIANO ED ISABELLA, UNA COPPIA DI GIOVANI IMPRENDITORI, CON ENTUSIASMO INIZIANO LA COLLABORAZIONE CON BENETTON SENZA POTER IMMAGINARE UN EPILOGO COSÃŒ TRAUMATICO PER LORO STESSI E LA LORO FAMIGLIA. “NON LO DIMENTICHEREMO MAI” 

Il nostro “viaggio” con il gruppo Benetton inizia nel 2005, spinti dalla volontà di collaborare con un gruppo leader a livello mondiale nel settore tessile e imprenditoriale, basandoci anche sulla esperienza della mia compagna Isabella che a soli 18 anni aveva iniziato il suo cammino professionale proprio in un negozio Benetton a Brindisi. I Benetton in città avevano chiuso ormai, e lì avremmo dovuto capire qualcosa, ma il nostro entusiasmo e la nostra voglia di entrare in un gruppo così importante per conseguire una crescita professionale e una stabilità economica per la nostra famiglia, ci rese ciechi e ci spinse a rilevare per 130.000€ il nostro primo negozio che, pensate era chiuso da 9 mesi e che fatturava 0€.
Da lì partì la nostra avventura; Il nostro percorso iniziò sotto i migliori auspici: Incassi inaspettati, collaborazione eccelsa con l’azienda, possibilità continue di rilevare negozi… tutto bellissimo… per 2 anni. I problemi iniziarono nel gennaio 2007 quando, nonostante la completa ristrutturazione di 3 negozi in centro città ci vedemmo costretti ad accettare 3 nuovi punti vendita in gestione in un centro commerciale di nuova apertura alle porte di Brindisi (cittadina che conta 90.000 abitanti), perché l’azienda aveva deciso in totale autonomia di prendere in affitto queste tre unità senza chiedere la nostra opinione; ma, come in futuro si rivelerà, il dogma “O li prendete voi, o saremo costretti a cercare qualcun altro” cominciava a prendere piede… Da lì iniziò una rincorsa al fatturato perché bisognava coprire i debiti che si andavano creando: pensate che raddoppiamo il leasing bancario perché dovemmo sommare alla ristrutturazione completa dei 3 negozi in città anche la fornitura totale di arredi per il centro commerciale scelti da qualcun altro senza badare a spese e pagati da noi; Come dice Isabella : “Qualcuno riempie il carrello della spesa senza nessun ritegno e alla cassa paghi tu!”
Il mantra era sempre lo stesso: dovete migliorare le performances, bisogna offrire di più al cliente, siate più professionali, comprate più merce, “un bambino per crescere deve mangiare” e giù negozi nuovi, indebitamenti sempre maggiori, carichi di merce “dovuti” per rispettare i budget che crescevano sempre a dispetto delle diverse esigenze dei vari punti vendita…
Eh sì, perché nel 2010 i punti vendita erano ormai diventati 9 con 45 dipendenti: 3 in centro a Brindisi tutti intorno ai 160 mq, 3 nel centro commerciale alle porte di Brindisi di cui due piccolini da 50 mq e un medio da 250 mq, 2 nel centro commerciale Auchan a Mesagne in provincia di Brindisi, rispettivamente di 700 e 180 mq, e un megastore UCB di 1.200mq nella strada dello shopping più importante di Lecce. Del resto se vuoi pagare devi incassare… è il cassetto che paga tutto!
E nel 2010 nel Sud Italia si iniziavano a percepire i primi effetti della crisi mondiale nel 2008 in America. Ma per l’azienda non esisteva: del resto, come succedeva per noi, anche loro dovevano vendere e noi comprare sempre di più; solo che noi i clienti li dovevamo aspettare in negozio, loro i clienti li avevano a portata di mano e con la velata minaccia del solito dogma “ O li comprate voi, o saremo costretti a cercare qualcun altro”, la loro vita era più facile. Quando alla fine dell’anno i conti non tornavano e i bilanci erano sempre più in rosso il
problema era solo dei clienti: “La merce l’avete ricevuta e deve essere pagata”. Nessun aiuto, nessun salvagente da parte dell’azienda che, anzi tra il 2012 e il 2013 ci propose di rateizzare il debito nel frattempo accumulato con il fornitore con un piano di rientro a titolo oneroso da parte del cliente che, nonostante i cali di fatturato e le continue e costanti richieste di acquisti di merce del fornitore, delle banche, dei dipendenti, dello stato, doveva pure rientrare del debito per acquisti di merce, non voluti tra l’altro, addirittura cedendo i propri negozi! Cito il nostro esempio: a fronte di di circa 1.000.000€ (un milione) di euro di debito avrebbero rilevato il solo megastore UCB nel CC Auchan (fatturato annuo medio 1.900.000€ – unmilionenovecentomila-) a fronte di una riduzione del debito di 100.000€ (centomila). Tenete presente che solo 8 anni prima avevamo rilevato uno 012, il nostro primo negozio, a 130.000€, negozio che era rimasto chiuso per circa nove mesi con arredamento vecchio e fatturato 0, dopo lunga trattativa partita da 270.000€, ricordate? In tutto ciò non siamo mai stati a guardare e anzi abbiamo reagito; Nonostante il periodo di crisi non sono comunque mancati da parte nostra investimenti nella nostra azienda. Corsi di aggiornamento per i dipendenti, pubblicità (evidentemente con budget minori), ma soprattutto investimenti sul software gestionale che fu evoluto al punto di riuscire ad abbassare gli acquistati nel 2013 di un 23%, mantenendo gli stessi ricavi. Ma sembrava sempre che fosse tutto insufficiente. E allora ci inventammo la carta fedeltà che premiava i nostri clienti accumulando punti per ogni acquisto fatto nei nostri negozi con uno buono acquisto del valore di 10€ e multipli. Fu un grande successo che ci consentì anche di arrivare a contattare direttamente il nostro cliente in maniera mirata per promozioni, sconti e auguri di compleanno. Anche questa situazione non destò alcun interesse nell’azienda che invece pensò bene di dissociarsi immediatamente.
Alla luce delle analisi precedentemente fatte risulta chiaro che l’anello debole della catena si ravvisava nell’assoluta mancanza di dialogo e comunicazione con la casa produttrice che, nella sua struttura gerarchica, viveva di elementi che non assumevano alcuna decisione, a partire dai direttori di marchio a finire all’ultimo collaboratore dell’ufficio di rappresentanza, con l’unica figura di riferimento nel rappresentante di zona, che aveva un potere decisionale sicuramente superiore ai vari manager trevigiani, potendo egli riferire in maniera diretta alla proprietà. Ci si rese conto che, fondamentalmente, si trattava di una multinazionale a conduzione familiare nella quale dopo i 2 fratelli Luciano e Gilberto (parte commerciale e finanziaria), la sorella Giuliana (produzione), attraverso la figura dei 6 rappresentanti a livello Italiano (immaginate quale potere economico e decisionale potessero avere), arrivava direttamente al cliente finale, mai permettendo però un confronto diretto con i 3 fratelli ma sempre filtrato o dall’ufficio di rappresentanza o da diverse figure “manageriali” sempre di immagine ma mai di sostanza. Le uniche 3 volte che noi abbiamo potuto discutere direttamente con Luciano Benetton, abbiamo risolto brillantemente: a)un problema di fornitura, b)un problema finanziario e c)un’agevolazione sulle forniture mediante uno sconto percentuale.
Chiaro che ciò si ripercuoteva indirettamente anche sul prodotto, con l’azienda che non fu in grado di capire per tempo che si andava verso il sistema fast-fashion e che quindi non era pronta a fronteggiare colossi come ZARA, H&M, MANGO e via dicendo per colpa del sistema di produzione che andava da un anno all’altro lasciando alle sole “capsule”, (piccole proposte di prodotto limitate nelle quantità che ci proponevano nel corso della stagione), la parte di pronto-moda della quale poter disporre per fronteggiare le continue nuove proposte dei succitati marchi. Sicuramente, anche alla luce di quello che è avvenuto dopo, vi è stata anche da parte nostra una superficialità e un entusiasmo tipico dei neofiti, un’imperizia da parte mia dal punto di vista finanziario. A mia parziale discolpa devo dire che l’esserci affidati ad un franchising voleva ridurre questa possibilità, ma la storia, evidentemente, è stata un’altra!
Il rapporto commerciale si concluse nell’ottobre del 2013 quando, dopo una raccomandata da parte dell’amministrazione del gruppo del settembre dello stesso anno, missiva nella quale ci veniva chiesto di rientrare entro 10 giorni delle esposizioni, con il solo fine di costituire una “messa in mora” alla quale sarebbe seguito sicuramente un decreto ingiuntivo per le somme spettanti e non riscosse, decidemmo di citarli in giudizio per interruzione delle forniture che seguì la vicenda. Chiaramente ci adoperammo per sostituire il marchio e trovammo nel gruppo Capri srl detentore del marchio ALCOTT un degno sostituto che, anzi, con la sua politica di franchising rappresentò realmente quella esigenza di prodotto, strategie di vendita e assistenza al cliente che ci saremmo aspettati dai Benetton e che mai avevamo avuto. Abbiamo lavorato con grande successo con il gruppo ALCOTT fino al 12/2015 senza maturare mai alcun debito (guarda un po’ – eravamo diventati buoni amministratori) quando una delle 2 imprese fu dichiarata fallita dopo un decreto ingiuntivo e un’istanza di fallimento da parte del gruppo Benetton che, sebbene paralizzato dalla nostra azione civile radicata nel tribunale di Brindisi, trovò nel tribunale di Lecce la possibilità di riconoscimento di alcuni crediti, che nonostante fossero assolutamente inseriti nella causa a Brindisi, furono dichiarati esigibili da un altro tribunale. Di fronte alla nostra opposizione, Lecce non si pronunciò in tempo per evitare il fallimento della nostra impresa che trascinò anche l’altra avendo la stessa compagine sociale impedendoci perciò di poter proseguire la collaborazione con ALCOTT, perché, come previsto dal contratto, l’Amministratore non poteva essere oggetto di procedure concorsuali o similari. A tal proposito preciso che, volontariamente, avevamo mantenuto nei rapporti con nuovi fornitori le stesse 2 società con le quali avevamo operato con il gruppo Benetton, perché ritenevamo di essere nel giusto e perciò di non avere nulla da temere in sede civile. Dopo il fallimento delle due imprese, ci siamo trasferiti definitivamente in Spagna per due principali motivi: 1- la possibilità di ricostruire una vita professionale che, evidentemente qui in Italia, a meno di non essere assunti come dipendenti, non sarebbe più stato possibile causa fallimento;
2- la volontà di non sottoporre le nostre due figlie al chiacchiericcio che sarebbe seguito alla chiusura per fallimento di 4 negozi e di 2 aziende che, in una cittadina meridionale di provincia come Brindisi con soli 85.000 abitanti avevano dato lavoro fino a 40 persone, dando loro l’opportunità (cosa che si è consolidata nella realtà odierna) di poter studiare e mettere a frutto nel mondo del lavoro i loro sacrifici con molte maggiori possibilità rispetto a ciò che avveniva in Italia.
Siamo stati raggiunti nel dicembre 2018 da un mandato di arresto europeo a seguito delle indagini della procura per i reati di bancarotta fraudolenta e auto-riciclaggio per tradurci in carcere a Rebibbia entrambi nel marzo 2019. Due settimane di detenzione carceraria per la mia compagna seguiti da sei mesi di domiciliari, più di tre mesi di prigione (101 giorni per la precisione) per me che ho dovuto scontare anche altri sei mesi di domiciliari. Ancora oggi io ho l’obbligo di dimora in città e l’obbligo di permanere in casa dalle 22 alle 7, mentre mia moglie ha ancora l’obbligo di firma ogni domenica. Senza voler entrare nel merito del procedimento penale per il quale dobbiamo sostenere ancora l’udienza di primo grado, ripeto, dobbiamo sostenere ancora l’udienza di primo grado, mi preme specificare che l’emissione del mandato europeo di arresto fu richiesta dalla procura perché irreperibili per eseguire il mandato di arresto emesso dal GIP nell’aprile del 2018. Sappiate però che nel settembre 2018 tutta la famiglia era a Brindisi e che io e mia moglie ci siamo recati in Questura a Brindisi, per rinnovare i passaporti delle nostre due figlie minori di età, facendoci perciò precedere da un appuntamento preso un mese prima via internet con il Ministero dell’Interno.

Evidentemente non stavamo scappando da niente e da nessuno…