Benetton annuncia il rilancio. Dopo anni di difficoltà, dopo tagli, chiusure e sacrifici, è arrivato il momento della cosiddetta “fase due”. L’azienda parla di modernizzazione, accelerazione dei processi produttivi, potenziamento dell’e-commerce e innovazione nella governance. Ma a quale prezzo?
Negli ultimi due anni, il gruppo ha avviato una drastica operazione di “dimagrimento”: chiusi i negozi considerati non profittevoli, ridotto il personale da 1.100 a circa 700 dipendenti. Un taglio netto, del 36%, attuato attraverso contratti di solidarietà e incentivi all’esodo. Ora che la cura è completata, si può anche dire che “non sono previsti ulteriori esuberi”. Facile, quando gran parte del lavoro sporco è già stato fatto.
Ma i numeri non raccontano tutto. Dietro ogni punto vendita chiuso c’è un pezzo di città che perde un presidio commerciale, un luogo di lavoro, una storia locale. La razionalizzazione, parola tanto amata dai manager, ha spesso colpito duramente la rete fisica di vendita, lasciando spazi vuoti nei centri commerciali e nelle vie dello shopping. Benetton, che un tempo faceva della sua presenza capillare un punto di forza, ora punta tutto sul digitale.
E proprio l’e-commerce sarà il perno del nuovo corso, nonostante oggi rappresenti solo il 13% dei ricavi. L’obiettivo è arrivare al 25%, creando una branch autonoma, giuridicamente separata, dedicata esclusivamente al canale online. A seguire, verranno disaggregate anche logistica e commercializzazione. Il tutto nel nome della velocità e dell’efficienza, ma con il sospetto che questa frammentazione possa preludere a nuove esternalizzazioni e minore tutela del lavoro.
Intanto, si riapre il dialogo con i sindacati sul contratto integrativo aziendale, scaduto nel 2023. Una disponibilità che arriva solo ora, dopo la fase più dura, quando la forza contrattuale dei lavoratori si è indebolita. Si parla di confronto costruttivo, ma i fatti suggeriscono che le decisioni principali siano già state prese altrove.
Sul piano economico, le perdite si sono ridotte da 235 a meno di 100 milioni di euro nel 2024. Anche la posizione finanziaria netta migliora di 50 milioni. Ma il fatturato è in calo: da 1,098 miliardi a 916 milioni. La ripresa, dunque, con la rete retail in gran parte smantellata e il corpo aziendale alleggerito è ancora tutta da dimostrare.
La vera domanda è: questa cura dimagrante porterà a nuova vitalità… o a un’ulteriore perdita di identità?
Quando un marchio storico come Benetton riduce la propria presenza fisica sul territorio e punta tutto sull’agilità, sul digitale e su entità aziendali separate, il rischio è che si perda ciò che per decenni ha reso quel brand riconoscibile: il legame con le persone, con le piazze, con la quotidianità. Benetton saprà reinventarsi senza snaturarsi ulteriormente?
- FONTE: Fashion United “Benetton: nella fase di rilancio l’ecommerce è in primo piano”
- FONTE 2: Pambianco News Benetton Group prepara la fase di rilancio. Allo studio una branch su e-commerce
L’e-commerce oggi vale solo il 13% del fatturato di Benetton, ma sembra essere diventato il nuovo “salvatore” su cui puntare tutto. Il problema è che non esiste una vera strategia omnicanale: i negozi fisici, il sito online, la logistica e i sistemi informatici funzioneranno in modo separato, e questo renderà molto difficile offrire un’esperienza fluida al cliente. Ora si parla di creare una società a parte solo per l’online: più che innovazione, rischia di essere l’ennesima divisione interna che complica tutto. La creazione di una “branch autonoma” rischia di generare più discontinuità interna che innovazione esterna.
Si parla di “fase due” e di rilancio, ma in realtà tutto fa pensare che Benetton stia preparando uno scorporo: separare ciò che funziona (magari per venderlo o far entrare un fondo) da ciò che pesa e che resterà a carico della holding. È uno schema già visto in altre crisi aziendali.
Il vero problema però è un altro: Benetton ha perso identità. Era un marchio presente ovunque, legato alle piazze, ai centri città, alla vita quotidiana. Ora rischia di diventare solo un sito internet con magazzino esterno.
Ma un brand storico non può rinascere senza anima, senza un prodotto forte, senza negozi ben gestiti, senza un messaggio chiaro.
Finché si punta solo a “fare pulizia” nei conti e a dividere i pezzi buoni da quelli cattivi, non si costruisce il futuro. Si tenta di vendere qualcosa prima che sia troppo tardi.
Il percorso di “rilancio” tracciato da Benetton solleva più domande che certezze. È indubbio che l’azienda stesse attraversando una fase complessa e che una razionalizzazione fosse, almeno in parte, necessaria. Tuttavia, il modo in cui si è attuata questa “cura dimagrante” lascia perplessi: tagli drastici, una significativa riduzione di personale, smantellamento della rete fisica e ora una forte spinta sull’e-commerce, che oggi rappresenta ancora una quota marginale del fatturato.
Signor Cocchi lei coglie un punto essenziale: la mancanza di una strategia omnicanale vera e integrata. Digitalizzare non significa semplicemente creare una “filiale separata”, ma ripensare l’esperienza del cliente in modo coerente tra online e offline. La disgregazione delle strutture operative — tra e-commerce, logistica e vendite — rischia di indebolire ulteriormente l’identità del marchio, più che rafforzarla.
Benetton era molto più di un marchio: era un pezzo riconoscibile delle nostre città, un brand con un messaggio sociale forte, presente nelle vetrine, nelle piazze, nella quotidianità. Svuotare tutto questo per rincorrere l’efficienza può avere un prezzo altissimo in termini di riconoscibilità e fiducia. Senza una rete fisica ben gestita, senza un prodotto distintivo e senza una visione culturale, il “rilancio” rischia di essere solo un’operazione contabile.
È auspicabile che la “fase due” sia più che un riassetto strutturale: servono idee forti, investimenti mirati, un’identità chiara e, soprattutto, una riconnessione reale con i clienti e i territori. Altrimenti, il rischio è che Benetton non si stia preparando a rinascere, ma a disfarsi pezzo dopo pezzo.